安利中国的管理层，绝大多数人来自中国港澳台地区，董事长郑李锦芬来自香港，总裁黄德荫来自香港，副总裁黄圣文来自台湾。显然安利公司看重的是这些人很“中国”，也很“国际”。黄圣文1984年加盟安利，作为一个安利老兵，他从台湾来到大陆是带着使命的，这个使命就是进一步提升安利社会形象，提高品牌的美誉度，而黄圣文选择的切入点就是做慈善。
企业社会责任就是回馈社会
《第一财经日报》：安利在中国做了很多年，慈善活动的形式也在不断变化，你是怎么看待这个变化的？
黄圣文：我们1995年开业，到现在差不多13年，在这个过程中，做慈善的方式是有很多改变，早期的时候，我们没有这么系统，没有这么有规模，因为从事公益活动。
但在这个过程中，很多人参加了公益活动，自己也会受到鼓励，受到启发，参与的人数就越来越多，参与的人多了，我们就可以系统化地来做。
1997年开始，我们成立了志愿者组织，现在有141个志愿者组织，遍布在全国各地，人数有1万多人，很多人参加公益活动，自己受到很多激励和启发。
《第一财经日报》：你指的启发是什么呢?
黄圣文：比如在参与的过程中，可以比较系统化地来做。我们2005年成立后，有人建议搞一个小学，但是后来需要的资金不断追加，再追加，这些钱出了问题，钱的流向没有流到需要捐赠的对象身上。
这敦促我们将来挑选项目时要比较谨慎，同时采取不同的形式。于是我们改变了做法，我们与包括上海的复旦大学在内的17所高校，进行合作，包括南大、厦大、浙大等等，到最后连香港大学，让那里的大学生去参加支教项目，现在已经成为一个有规模的支教活动。
《第一财经日报》：到去年为止，安利在内地的各种慈善捐款已经达到1.6亿元，相当于每年要捐出1200多万元，你怎么看企业社会责任呢？
黄圣文：企业公民的社会责任最近在中国刚刚兴起。因为我们在中国开展业务，所以我们肯定要回馈中国社会。除了这个以外，另外就是把企业本身做好，可以尽到社会责任。
安利的员工在中国有6000名，而营销人员有几十万，作为企业不光是追求效益最大化，追求利润，对于这些人，怎么样来培养他们，不管是专业技能的培养，还是职业道德培养都是正面的。
因此，这些捐款其实就是给员工和营销人员一个榜样，一个懂得回馈社会的榜样。
《第一财经日报》：现在很多企业都在谈CRM（企业社会责任），但中国有中国的国情，在国外成功的经验，不一定可以在中国简单复制。
黄圣文：的确如此，我印象当中1995年左右，总部那边派了很多外国人来进行管理，后来有几位，他们后来陆续回到美国去了，中国有中国的国情，我是台湾人，我们还有同事是香港人，马来西亚人，或者其他地方人。公司刚刚开始的时候，他们非常有经验，需要他们来到这个市场，包括我们自己需要学习认识的过程。但外国人融入的难度确实比较大一些。而且公司发展方向，是企业能够真正做到本土化。
回到CRM上，我们一个在全球范围内都很创新的方式是在中国成立了培训中心，总部在广州。因为安利直销的模式，因此在其他国家是没有这个设置的，但在中国，这是一个非常专业的机构，和全国很多高校的教授都有合作，对营销人员进行培训。这是一个创新的动作，让营销人员树立一个好的价值观，他们在社会上开展活动的时候就比较正面。
为中国而变
《第一财经日报》：但是安利在中国最大的创新，还是商业模式的改变吧，特别是关于直销模式的变革。
黄圣文：安利在中国整个发展历程有比较多的挑战，经营方式等很多方面都作了调整，包括很多创新，这些动作甚至都引起了海外其他市场的关注。
比如店铺的部分，直销的定义就是在非固定的场所从事直接销售，但是在中国，我们大概有188家店铺，这是在海外市场没有的。
另外，还有包括广告的投入，海外也有广告，但是比例比较少，我们通过形象代言人，或者广告投放来树立纽崔莱营养品和雅姿保养品，来树立品牌的形象，达到很明显的效果。
这些方式都在被海外其他市场借鉴，成为安利其他区域市场拓展的经验。
《第一财经日报》：很多产品直接来自海外的研发成果，安利会不会针对中国市场来做特定的开发呢？
黄圣文：就安利来说，我们还是比较专注的公司，专注在本业的公司。目前在中国销售的产品大概200种，这不是全部的。我们的自行研发有500多项。
在本土研发这块，我们在广州，在上海张江都有自己的科学园区，主要针对中国的消费者来做设计的，包括在营养品保健品化妆品这些方面，我们都是针对中国的消费者做调研，然后再做设计和研发。因为中国市场是非常有潜力的市场，不可能把美国人经常用的东西，直接拿到中国来用，让消费者使用，不同的肤色不同的需求，产品的需求还是不太一样。不管是产品的包装，产品的原料，我们都关注中国消费者的反馈。
比如，我们的蛋白粉等产品，与海外成分就有区别，更加适合中国人。
与政府互动
《第一财经日报》：安利在中国发展的过程，就是和中国政府打交道的过程，政府曾经一些政策的出台严重影响了安利的销售，你如何看待中国政府与安利的互动关系？
黄圣文：与政府这方面的互动其实非常多，从企业角度，我们非常感谢中国政府。对于中国政府出台这些政策的原因，我们都非常理解。中国政府管理方面比较严谨，各种条例和法规都是依照中国当地环境来设计的。所以从我们这方面来说，非常理解政府为什么这么做，因为在同一个环境里面生活很长时间，公司和政府看到的情况都是一样的。
《第一财经日报》：安利进入中国以来，经历过非常困难的时期，你觉得哪一段时间最为艰难？
黄圣文：我们从1995年到现在，挑战是很多的。这些挑战与中国经济在1992年之后快速成长有关系。最严峻的挑战是1998年4月的传销禁令。那时候，我们年营业额只有3.4亿，之后，我们引进了一些新的品种，包括雅姿的化妆品，包括一些新的食品，一直到高峰期时营业额到170亿，是在2005年。再接下来申请牌照的过程中，经过了向下调整，这几个月又上来了。
《第一财经日报》：很多当时进入中国的直销品牌，经过十多年的洗礼都销声匿迹了，安利为什么能存活下来，并且不断壮大呢？
黄圣文：不管面临什么挑战，最终消费者认可不认可你的产品是最关键的。
你的产品质量过硬，不管是哪种经营模式，最终消费者还是会认可，会信赖。
另外一部分就是企业自律的问题，虽然政府有很多执法部门，但更重要的是企业自己管理好自己，特别是营销人员一块，所以我们加大力度在培训部分，加大力度在管理的部分提高自我管理的能力，提高人员的素质，这是我们能够走到今天至关重要的因素。
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